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El liderazgo en el escenario anterior a la globalización Parte II

Teorías sobre el Liderazgo Transaccional y de Transformación

La base teórica del liderazgo transaccional es el intercambio. El líder transaccional reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios y promesas por esfuerzo. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo y el trabajo que conduce al desempeño esperado.

El Liderazgo Transaccional se construye sobre la necesidad humana de cumplir con una tarea y ganarse la vida. Se preocupa por el poder y el puesto, la política y los alicientes. Se encuentra atrapado en asuntos cotidianos. Se centra en el corto plazo. Confunde causas con síntomas y se preocupa más por el tratamiento que por la prevención. Se concentra en cuestiones tácticas. Se basa en las relaciones humanas para dulcificar las interacciones. Se guía y trabaja por cumplir con las expectativas del rol, al trabajar con eficacia con los sistemas existentes. Apoya las estructuras y sistemas que refuerzan el nivel inferior, maximizan la eficiencia y garantizan beneficios a corto plazo.

Sin embargo, el liderazgo transformador, según Bernard Bass es tal que conduce a un desempeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de necesidades de los trabajadores, y les hace trascender sus propios intereses. Además, produce el llamado “efecto dominó”. Es un liderazgo que transforma la organización, que se “contagia”.

El Liderazgo de Transformación se crea sobre la necesidad humana de tener un significado. Se preocupa de los fines y valores, la moral y la ética. Trasciende los asuntos cotidianos. Se propone alcanzar objetivos a largo plazo sin comprometer los valores y los principios humanos. Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente. Valoriza el beneficio como base del crecimiento. Es proactivo, catalizador y paciente. Se concentra mayoritariamente en las misiones y en la estrategia para lograrlas. Utiliza plenamente los recursos humanos. Detecta y desarrolla los nuevos talentos. Reconoce y recompensa las contribuciones importantes. Diseña y rediseña las tareas para que tengan sentido y constituyan un desafío. Libera el potencial humano. Es un ejemplo de amor y dirige hacia nuevos rumbos.

McGregor Burns señala que el liderazgo transformador es un liderazgo moral. Entiende el liderazgo como un proceso liberador y potenciador de las personas, como un liderazgo elevador de las necesidades. En este punto difieren Bass y Burns. Para Burns sólo existe transformación cuando ésta es positiva y elevadora. Para él Adolfo Hitler o Rafael Trujillo nunca serían líderes transformacionales.

“El liderazgo transformador, en última instancia se convierte en moral, eleva la conducta humana y la aspiración ética, tanto del líder como de los colaboradores, y por tanto tiene un efecto transformador en ambos”. Sin embargo para Bass, el liderazgo transformacional no es necesariamente beneficioso.

Es evidente que los dos tipos de liderazgo son necesarios. Pero el de transformación debe estar al mando porque otorga el marco de referencia, los carriles estratégicos dentro de los cuales se producen las transacciones. Si carecen de una clara visión del tipo de transformación que se requiere, los ejecutivos y sus gerentes tenderán a operar según agendas y organigramas sociales y políticos.

 Teoría sobre las Características de Liderazgo

Esta teoría busca explicar o identificar las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores.

Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de la Gran Bretaña, se le reconocía a menudo por su liderazgo. Se le describía con términos como segura, resuelta, determinada y decidida. Estos términos son característicos y, ya fuera que los defensores y críticos de Thatcher le reconocieran o no en el momento, cuando ellos la describían en tales términos se convertían en defensores de la teoría de las características. La búsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que describirían a los líderes y los diferenciarían de los no líderes se remonta hasta los años treinta y las investigaciones realizadas por psicólogos.

Los esfuerzos en la investigación por aislar las características del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero solamente cinco de estas características fueron comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar una serie de características que diferenciara siempre a los líderes de los seguidores y los líderes eficaces de los no eficaces, la búsqueda fracasó. Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera características consistentes y únicas que se aplicaran universalmente a todos los líderes eficaces.

En suma, los descubrimientos acumulados de más de medio siglo de investigación nos llevan a concluir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito.

¿Por qué el modelo de las características no ha probado ser mejor para explicar el liderazgo? Podemos sugerir al menos cuatro razones:

1. Pasa por alto las necesidades de los seguidores.

2. Generalmente no puede poner en claro la importancia relativa de varias características.

3. No separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismos o el éxito como líder fomenta la seguridad en uno mismo?)

4. Ignora los factores situacionales.

Estas limitaciones han llevado a los investigadores a mirar en otras direcciones. Aunque ha habido algún resurgimiento del interés en las características durante la década pasada, un gran movimiento de alejamiento de éstas dio inicio a principios de la década de los cuarenta. La investigación sobre liderazgo que va de finales de la década de los cuarenta hasta mitad de la década de los sesenta enfatizó los estilos preferidos de comportamiento que demostraban los líderes.

2 Comments

  1. Mi experiencia vivida en esta página fue de mucha ayuda para mi. Gracias profesor

  2. Fue un placer navegar en la página.

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